Machen Sie sich bitte zunächst das Folgende klar:
1. Ein Großteil unserer Kommunikation erfolgt nonverbal.
Durchschnittlich 55% unserer Informationen an andere vermitteln wir durch unsere Körpersprache - dies ist zumindest das Ergebnis der umfassenden Kommunikationsstudie von Mehrabian (Mehrabian 1972). Wörter, Sätze und Inhalte machen also den kleineren Teil aus, sind uns dafür aber bewusst. Entscheidender für die Erfolge und Misserfolge unserer Kommunikation sind allerdings die meist unbewussten Aspekte: das Zusammenspiel von Körpersprache und Gesichtsausdruck, Klang der Stimme usw., das unsere Überzeugungen und Befindlichkeiten spiegelt. All dies wirkt auf die anderen - und auch auf uns. Man kann in diesem Sinne nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1988).
2. Nicht unsere Absichten, sondern die Wirkungen unserer Kommunikation entscheiden über persönliche wie professionelle Erfolge.
Dies bedeutet: Wenn wir häufig nicht die beabsichigte Wirkung erreichen, sondern gar nichts, das Gegenteil dessen, was wir wollten, keine Annäherung o.ä. ist es Zeit, über unseren Kommunikationsstil zumindest in diesen Situationen intensiv nachzudenken und unsere Muster ggf. zu verändern. Da Kommunikationsverhalten durch interaktive Aneignungsprozesse erworben wird, lässt es sich in geeigneten Settings (bzw. Lernsituationen) modifizieren.
3. Da wir in erheblichem Maße nonverbal kommunizieren, ist ein kluges Selbstmanagement, d.h. Umgehen mit eigenen Ressourcen und Stimmungen, inneren Dialogen und Bildern, Wissen um Stärken und Schwächen Voraussetzung erfolgreicher Gesprächsführung.
Selbstmanagement ist vor allem in Situationen, die wir als schwierig einstufen, gefragt. Oft konditionieren wir uns regelrecht auf Misserfolge, indem wir einen negativen Ausgang vorwegnehmen.
4. Beratung, das Lösen von Konflikten, Motivieren und Überzeugen beginnt - auch wenn dies paradox erscheint - mit aktivem Zuhören!
Hören Sie aktiv zu, signalisieren Sie durch Ihre Körperhaltung, Gestik und Mimik Akzeptanz und/oder Zuwendung. Dies gilt auch für Problemgespräche. Gestalten Sie eine angenehme Gesprächsatmosphäre. Achten Sie auf die Körpersprache Ihres Gegenüber, auf den Ausdruck seiner Stimme, seine Mimik usw.
5. Wenn es sich um Standardsituationen Ihres Berufsalltages handelt, reflektieren Sie Ihr Kommunikationsverhalten sorgfältig.
Formulieren Sie positiv, präzise und konsequent (!). Setzen Sie einen Rahmen, der Ihrem Gegenüber Zeit zum Nachfragen und -denken lässt. Bereiten Sie die Entscheidung des anderen vor und bleiben freundlich-sachlich, auch wenn ihr Gegenüber sich zunächst gar nicht - bzw. anders - entscheidet - oder aber, wenn Sie etwas "gegen" den anderen durchsetzen. Es gehört zu den Aufgaben (!) von Lehrern, Ärzten oder Managern, dies zu tun und es professionell zu vertreten.
6. Menschen handeln eigennützig. Sie selbst ebenso wie andere.
Machen Sie also deutlich, was Ihr Gegenüber davon hat, Ihrem Vorschlag zu folgen, und auch, welche Konsequenzen es ggf. hat, dies nicht zu tun. Wenn Sie selbst mehr Nach- als Vorteile entdecken, wird sich auch dies dem anderen nonverbal "mitteilen" - ob Sie wollen oder nicht.
7. Professionelle Kommunikation ist selektiv authentisch und strukturiert.
Dies ermöglicht es, auch in komplexen oder konfliktgeladenen Situa-tionen den Überblick zu behalten und zielorientiert zu handeln.
Schulentwicklung initiieren
Um Entwicklungsprozesse über längere Zeiträume und erfolgreich (!) gestalten zu können, brauchen Führungskräfte (Schulleiter, Praxis-inhaber, Manager o.ä.) wie auch die Mehrheit (!) der daran Beteiligten Voraussetzungen:
1. eine eigene Überzeugung und Zielvorstellung (Leitbild)
2. ein orientierendes Qualitätskonzept (TQM, Schulprogramm o.ä.)
3. Grundwissen über Gruppendynamik und Teamentwicklung
4. Grundkenntnisse in Evaluationsverfahren (Problemanalyse, Formen einfacher Datenerhebung, Prozessbewertung, Zielvereinbarung)
5. eigene professionelle Kompetenz (Wissen und Können)
Bei der Analyse erfolgreich verlaufender Qualitätsentwick-lungsprozesse lässt sich das folgende Muster erkennen:
1. Konzentration auf wenige Schlüsselelemente (viel hilft eben nicht viel!)
2. intensive Kommunikation und Kooperation der daran Beteiligten
3. deutliche Ergebnisorientierung (und Standards zu ihrer Über-prüfung)
4. Flexibilität (kontinuierliche Überprüfungs- und Veränderungs-bereitschaft)
5. realistische Zeitvorstellungen und Erfolgserwartungen
Literatur
Behrens, J.: Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement, Nürnberg 2001
Fullan, M.: Die Schule als lernendes Unternehmen, Stuttgart 1999
Kooperationskultur
Wenn Sie Organisations- oder Qualitätsentwicklung angehen wollen, müssen Sie die Mehrheit der daran Beteiligten für Ihr Konzept einnehmen - und sie dazu bringen, ihre bisherigen Annahmen und Verhaltensweisen zu verändern. Sie können es selbstverständlich mit Anweisungen versuchen. Die Erfolgsquote ist allerdings - bezogen auf Qualitätsentwicklung - gering. Als effizienter haben sich gemeinsame Zielvereinbarungen und explizite Verantwortlichkeiten für Teilziele erwiesen. Beides beruht auf Kommunikation der Beteiligten. Anders gesagt:
"Wissensaustausch ist unverzichtbar, denn Wissen wird erst zu Macht, wenn man es mit anderen teilt." (Zimmer 2001, S. 52).
Betrachtet man außerordentlich erfolgreiche Schulen, Praxen - oder auch Unternehmen - genauer, wird neben dem Ideenreichtum, der fachlichen und sachlichen Kompetenz von Mitarbeitern und einer Führung, der es gelingt, Prioritäten zu setzen, Entwicklungen ergebnisorientiert und strategisch sinnvoll umzusetzen, immer auch eine Kooperationskultur sichtbar.
Das bedeutet, dass jeder mit jedem kommunizieren kann - und dass die Mitarbeiter sich gegenseitig ständig auf dem Laufenden halten, was ihre Arbeitsprozesse und deren Optimierung angeht. Persönliche "Befind-lichkeiten" werden akzeptiert, aber nicht zum entscheidenden Anliegen, sie stehen hinter den gemeinsam (!) vereinbarten Entwicklungszielen zurück.
Zudem ist es eine Fehler verzeihende Kultur - aber keine, die Fehler ignoriert oder "vertuscht". Problemorientierung bedeutet in einer solchen Kultur, dass Unzulänglichkeiten, verdeckte Konflikte usw. wahrgenommen (!) und konstruktiv, kooperativ, ohne "Abrechnung" oder Schuldzuweisungen angegangen werden.
Kommunikationsmodelle im NLP
Man könnte sagen, dass NLP (Neurolunguistisches Programmieren) das analysiert und modelliert, was besonders erfolgreiche Kommunikatoren - und auch Therapeuten - mehr oder weniger intuitiv tun. Darüber hinaus macht NLP Kommunikationsstrukturen nicht nur bewusst, sondern auch lehr- und lernbar. Insofern stellt NLP ein Qualitätskonzept für Kommunikation dar, das über präzise Zielvorstellungen, Standards um sie zu erreichen, Feed-back-Instrumente und über ein effizientes Methodenrepertoire definiert wird.
Zu den Grundannahmen des NLP zählen folgende:
1. Wir reagieren nicht auf Realitäten, sondern auf unsere Vorstellung davon.
2. In der Kommunikation zählen nicht Absichten, sondern Wirkungen.
3. Jeder hat ein eigenes Modell von Wirklichkeit.
4. Kommunikationsverhalten ist erlernt - also kann man auch umlernen.
5. Flexibilität erhöht die Chancen, seine Ziele zu erreichen, beträchtlich.
6. Hinter jedem Verhalten liegt eine - ursprünglich - positive Absicht.
7. Wir verfügen über alle erforderlichen Ressourcen - und nutzen sie kaum.
8. Wenn ein Mensch etwas lernen kann, können es andere auch.
Kommunikation beginnt beim NLP mit der Herstellung von Rapport, dem Einfühlen in das Gegenüber mittels Pacing (Körper, Atem, Stimme, Sprache), einer am anderen orientierten Fragetechnik (Meta-Modell). Die "Verantwortung" für das zu verändernde Verhalten o.ä. wird dabei konsequent beim anderen gelassen, allerdings wird er oder sie effizient beim Aufbauen und Einüben neuer Verhaltensmuster unterstützt (VT). .
Was macht Kommunikation im NLP aus?
Wissen, was man will (Ziel- statt Problemorientierung)
Sein bevorzugtes Sinnessystem kennen - und das des anderen erkennen.
Rapport zum anderen herstellen - und behalten (Pacing, Leading).
Aktiv zuhören, präzise sein, vage Formulierungen vermeiden bzw. durch Nachfragen klären.
Die Kunst positiver Formulierungen beherrschen.
Probleme als Herausforderungen verstehen und - umgehend - bearbeiten.
Konflikte konstruktiv auflösen (Reframing, Win-win-Modell).
Flexibilität (Wenn das, was Sie tun, nicht zum gewünschten Ergebnis führt, machen Sie etwas anderes - und nicht mehr des Gleichen!)
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