1. Sobald Sie den Hörer abnehmen (und zwar möglichst zwischen dem zweiten und dritten Klingeln) präsentieren Sie Ihr Image bzw. das Ihrer Praxis, Firma o.ä. Was also wollen Sie vermitteln? Kompetenz? Dass Sie derzeit sehr beschäftigt sind? Entgegen-kommen? Sachlichkeit? Dass Ihnen der Anrufende und sein Anliegen wichtig sind?
2. Anrufende neigen dazu, den Stil der anderen Person am Telefon aufzunehmen bzw. zu "spiegeln". Zu den ältesten "Telefontricks" zählt daher der, an etwas Angenehmes zu denken, zu lächeln o.ä. Auch bei kontroversen Telefonaten bleiben Sie professionell freundlich, zumindest sachlich, Sie betrachten solche Situationen als Herausforderung ihrer Professionalität und nicht als persönlichen Angriff.
3. Sprechen Sie Ihr Gegenüber am Telefon möglichst mit Namen an, gestalten Sie das Gespräch persönlich, hören Sie zu, sammeln Sie Informationen vor allem bei Beschwerden. Wenn Sie wirklich nicht länger telefonieren können oder wollen, verabreden Sie einen konkreten Termin zur Fortsetzung des Gesprächs. Und halten sich daran... Aber schenken Sie dem Anrufenden Aufmerk-samkeit, so lange Sie den Hörer in der Hand halten.
4. Wenn Sie keine sofortige Lösung eines Problems o.ä. anbieten können, bieten Sie aktiv Ihre Unterstützung an, auch Ihren Rück-ruf, sodass der Anrufer sicher ist, dass Sie sich für ihn einsetzen werden. Vermeiden Sie Floskeln wie "Ich könnte vielleicht ...", teilen Sie statt dessen freundlich und bestimmt mit, was Sie unternehmen werden. Dies gilt auch, wenn der gewünschte Telefonpartner derzeit nicht erreichbar ist und Sie etwas ausrichten, mit jemandem vorher besprechen wollen o.ä.
5. Formulieren Sie positiv, also nicht: "Wir sind derzeit völlig ausgebucht und können keinesfalls vor ..." sondern: "Ich werde dafür sorgen, dass Sie der erste Patient sind, der am nächsten Donnerstag ..." usw. Grundsätzlich gilt: Teilen Sie Ihrem Gegenüber am Telefon mit, was Sie tun können - und nicht, was Sie nicht können. Statt "Weiß ich nicht" oder "Kann ich Ihnen nicht sagen" bietet sich die Mitteilung "Ich kläre das" oder "Ich frage nach und rufe zurück" an.
6. Unzureichende Professionalität beim Telefonieren "kostet" Patienten und Kunden. So zeigt eine Untersuchung des Rockefeller Instituts, dass 68% der Kunden, die zu einem anderen Anbieter wechselten, mit dem Telefonservice des vorigen unzufrieden waren (Glaser/Smalley 1998, S. 132). Es ist also keineswegs immer mangelnde Qualität, die zum Wechsel führt...
Literatur>
Glaser, C. B. u. B. S. Smalley: Erfolgsfaktor Selbstbewusstsein, Reinbek 1998
Kommunikation
Dr. Dietlinde Hedwig Heckt
1. Machen Sie sich bitte zunächst das Folgende klar: Ein Großteil unserer Kommunikation erfolgt nonverbal. Durchschnittlich 55% unserer Informationen an andere vermitteln wir durch unsere Körpersprache, dies ist zumindest das Ergebnis der umfassenden Kommunikationsstudie von Mehrabian (Mehrabian 1972). Wörter, Sätze und Inhalte machen also den kleineren Teil aus, sind uns dafür aber bewusst. Entscheidender für die Erfolge und Misserfolge unserer Kommunikation sind allerdings die meist unbewussten Aspekte: das Zusammenspiel von Körpersprache und Gesichtsausdruck, Klang der Stimme usw., das unsere Überzeugungen und Befindlichkeiten spiegelt. All dies wirkt auf die anderen und auch auf uns. Man kann in diesem Sinne nicht nicht kommunizieren (Watzlawick 1988).
2. Nicht unsere Absichten, sondern die Wirkungen unserer Kommunikation entscheiden über persönliche wie professionelle Erfolge. Dies bedeutet: Wenn wir häufig nicht die beabsichigte Wirkung erreichen, sondern gar nichts, das Gegenteil dessen, was wir wollten, keine Annäherung o.ä. ist es Zeit, über unseren Kommunikationsstil zumindest in diesen Situationen intensiv nachzudenken und unsere Muster ggf. zu verändern. Da Kommunikationsverhalten durch interaktive Aneignungsprozesse erworben wird, lässt es sich in geeigneten Settings (bzw. Lernsituationen) modifizieren.
3. Da wir s.o. in erheblichem Maße nonverbal kommunizieren, ist ein kluges Selbstmanagement, d.h. Umgehen mit eigenen Ressourcen und Stimmungen, inneren Dialogen und Bildern, Wissen um Stärken und Schwächen Voraussetzung erfolgreicher Gesprächsführung. Selbstmanagement ist vor allem in Situationen, die wir als schwierig einstufen, gefragt. Oft konditionieren wir uns regelrecht auf Misserfolge, indem wir den negativen Ausgang vorwegnehmen.
4. Überzeugen beginnt, auch wenn dies paradox erscheint, mit dem Zuhören! Hören Sie aktiv zu, signalisieren Sie durch Ihre Körperhaltung, Gestik und Mimik Akzeptanz und/oder Zuwendung. Dies gilt auch für Problemgespräche. Gestalten Sie eine angenehme Gesprächsatmosphäre. Achten Sie auf die Körpersprache Ihres Gegenüber, auf den Ausdruck seiner Stimme, seine Mimik usw.
5. Wenn es sich um Standardsituationen Ihres Berufsalltages handelt, überlegen Sie sich die ersten Sätze sorgfältig. Formulieren Sie positiv und setzen Sie einen Rahmen, der Ihrem Gegenüber Zeit zum Nachfragen und -denken lässt. Bereiten Sie die Entscheidung des anderen vor und bleiben freundlich-sachlich, auch wenn ihr Gegenüber sich zunächst gar nicht oder anders entscheidet. Imagegewinn erzielen Sie so dennoch.
6. Menschen handeln eigennützig. Sie selbst ebenso wie andere. Machen Sie also deutlich, was Ihr Gegenüber davon hat, Ihrem Vorschlag zu folgen. Wenn Sie selbst mehr Nach- als Vorteile entdecken, haben Sie ein Problem und sollten Ihren Vorschlag bzw. Ihr Angebot verändern. Bedenken Sie: Ihre eigenen Zweifel teilen sich nonverbal mit - ob Sie wollen oder nicht.
Qualitätsentwicklung durch Kommunikation
Qualität ist, ob sie sich an einem TQM-Konzept orientieren oder nach einem EFQM-Modell arbeiten, ob sie der ISO 9000ff folgen oder Demings Management-Programm immer auch eine Frage der Kommunikation: mit den an einem Qualitätskonzept Beteiligten. Qualität entsteht nicht von selbst, sondern wird gemacht, und zwar täglich. Überzeugende Konzepte sind hilfreich zur Orientierung, ihre Umsetzung muss allerdings unter den je spezifischen Arbeitsbedingungen geleistet werden.
Um Qualitätsentwicklung zu initiieren brauchen Sie:
1. eine eigene Überzeugung und Zielvorstellung
2. ein orientierendes Qualitätskonzept
3. Grundwissen über Gruppendynamik und Teamentwicklung
4. Grundkenntnisse in Evaluationsverfahren (Problemanalyse, Formen einfacher Datenerhebung, Prozessbewertung)
5. eigene professionelle Kompetenz (Wissen und Können)
Bei der Analyse erfolgreich verlaufender Qualitätsentwicklungs-prozesse lässt sich das folgende Muster erkennen:
- Konzentration auf wenige Schlüsselelemente (viel hilft eben nicht viel!)
- intensive Kommunikation und Kooperation der daran Beteiligten
- deutliche Ergebnisorientierung (und Standards zu ihrer Überprüfung)
- Flexibilität (kontinuierliche Überprüfungs- und
Veränderungsbereitschaft)
Woran scheitert Qualitätsentwicklung - wenn sie scheitert- vor allem?
1. Bequemlichkeit
2. konfuse Konzepte (zu viel auf einmal in zu kurzer Zeit, mangelnde Analysefähigkeit, Standards, Prozessbewertung, Zielvereinbarungen)
3. unzureichende Kommunikation und Kooperation
4. überzogene Erwartungen (die Qualität eines Konzeptes ist nur so gut wie seine tägliche Umsetzung in der Praxis)
5. fachliche Inkompetenz
Wenn Sie Organisations- oder Qualitätsentwicklung angehen wollen, müssen Sie die Mehrheit der daran Beteiligten für Ihr Konzept einnehmen und sie dazu bringen, ihre bisherigen Annahmen und Verhaltensweisen zu verändern. Sie können es selbstverständlich mit Anweisungen versuchen. Die Erfolgsquote ist allerdings, bezogen auf Qualitätsentwicklung, gering. Als effizienter haben sich gemeinsame Zielvereinbarungen und explizite Verantwortlichkeiten für Teilziele erwiesen. Beides beruht auf Kommunikation der Beteiligten. Anders gesagt:
"Wissensaustausch ist unverzichtbar, denn Wissen wird erst zu Macht, wenn man es mit anderen teilt." (Zimmer 2001, S. 52).
Betrachtet man außerordentlich erfolgreiche Praxen der auch Unternehmen genauer, wird neben dem Ideenreichtum, der fachlichen und sachlichen Kompetenz von Mitarbeitern und einer Führung, der es gelingt, Prioritäten zu setzen, Entwicklungen ergebnisorientiert und strategisch sinnvoll umzusetzen, immer auch eine Kooperationskultur sichtbar.
Das bedeutet, dass jeder mit jedem kommunizieren kann und dass die Mitarbeiter sich gegenseitig ständig auf dem Laufenden halten, was ihre Arbeitsprozesse und deren Optimierung angeht.
Zudem ist es eine Fehler verzeihende Kultur, aber keine, die Fehler ignoriert oder "vertuscht".
Was ist NLP?
Das Neurolinguistische Programmieren (NLP) entwickelte sich Anfang der 70er Jahre in den USA aus linguistischen, kybernetischen und therapeutischen Wurzeln. Zunächst ging es dabei um ein Forschungsprojekt von Richard Bandler und John Grinder, die herausfinden wollten, was genau außerordentlich erfolgreiche Therapeutinnen in der Kommunikation mit ihren Klienten taten, um deren Verhalten zu verändern.
Dazu beobachteten Bandler, Grinder u.a. ihre erfolgreichen Versuchspersonen präzise und detailliert, d. h. sie transkribierten, filmten, ließen Tonbänder mitlaufen usw. Ihr Interesse galt also nicht den Theorien von Perls, Erickson, Satir u.a. über ihre therapeutische Tätigkeit, sondern den Strukturen dieser Tätigkeit selbst. NLP ist also von seinem Ansatz her ein Expertenkonzept.
Man könnte sagen, dass NLP das analysiert und modelliert, was besonders erfolgreiche Kommunikatoren und auch Therapeuten
mehr oder weniger intuitiv tun. Darüber hinaus macht NLP Kommunikationsstrukturen nicht nur bewusst, sondern auch lehr- und lernbar. Insofern stellt NLP ein Qualitätskonzept für Kommunikation dar, das über präzise Zielvorstellungen, Standards um sie zu erreichen, Feedback-Instrumente und über ein effizientes Methodenrepertoire definiert wird.
Zu den Grundannahmen des NLP zählen die folgenden:
1. Wir reagieren nicht auf Realitäten, sondern auf unsere Vorstellung davon.
2. In der Kommunikation zählen nicht Absichten, sondern Wirkungen.
3. Jeder hat ein eigenes Modell von Wirklichkeit.
3. Dieses Welt- und Selbstverständnis lässt sich mit NLP gezielt verändern.
4. Kommunikationsverhalten ist erlernt, also kann man auch umlernen.
5. Flexibilität erhöht die Chancen, seine Ziele zu erreichen, beträchtlich.
6. Hinter jedem Verhalten liegt eine ursprünglich positive Absicht.
7. Wir verfügen über alle erforderlichen Ressourcen und nutzen sie kaum.
8. Wenn ein Mensch etwas lernen kann, können es andere auch.
Kommunikation beginnt beim NLP mit der Herstellung von Rapport, dem Einfühlen in das Gegenüber mittels Pacing (Körper, Atem, Stimme, Sprache). NLPler gehen davon aus, dass das Betonen von Gemeinsamkeiten z. B. gegenüber Geschäfts- und Verhandlungspartnern erfolgversprechender ist als Betonen von unterschiedlichen Interessenlagen. Das bedeutet, dass man sich in die Situation des anderen hineinversetzt und so dessen Modell von der Welt, seine Orientierungen, Entscheidungsstrategien usw. kennen lernt. Aus einem guten Rapport heraus gehen NLPler oft ins Leading über. Sie beeinflussen den anderen gezielt - und sie tun dies bewusst. Ziel eines solchen Leading kann z. B. sein, den Gesprächspartner aus einer für ihn ungünstigen Verfassung herauszuführen etwa einem Gefühl akuter Überforderung oder ein eigenes Anliegen, einen Vertragsabschluss o.ä. durchzubringen.
NLP bietet Modelle und Methoden für (außerordentlich) effiziente Kommunikation an, insofern ist es manipulativ. In NLP Ausbildungen werden ethische Aspekte daher ausdrücklich thematisiert. Außerdem beeinflussen sich Kommunikationspartner gegenseitig auch, wenn es Ihnen nicht bewusst ist.
NLP ist zielgeleitete, erfolgsorientierte Kommunikation, die sowohl in Führungskräftetrainings als auch in therapeutischen Kontexten inzwischen weit verbreitet ist, die im privaten wie professionellen Alltag nützlich ist, für manche "Anhänger" aber zu einer Art Glaubensbekenntnis wird. Dazu wiederum ist NLP ungeeig-net. Es eröffnet faszinierende Möglichkeiten, nicht mehr und nicht weniger.
Was macht Kommunikation im NLP aus?
Wissen, was man will (Ziel- statt Problemorientierung)
Sein bevorzugtes Sinnessystem kennen und das des anderen erkennen.
Rapport zum anderen herstellen und behalten (Pacing, Leading).
Aktiv zuhören, präzise sein, vage Formulierungen vermeiden bzw. durch Nachfragen klären.
Die Kunst positiver Formulierungen beherrschen.
Probleme als Herausforderungen verstehen und umgehend bearbeiten.
Konflikte konstruktiv auflösen (Reframing, Win-win-Modell).
Flexibel sein (Wenn das, was Sie tun, nicht zum gewünschten Ergebnis führt, machen Sie etwas anderes und nicht mehr des Gleichen!)
Zwei Zitate zum Schluss
"An dem Tag, an dem du denkst, du kannst nicht mehr besser werden, fängst du an immer den gleichen Song zu spielen."
David Bowie
"Die meisten Menschen glauben zu wissen, in welchen Dingen sie gut sind und liegen dabei in der Regel falsch."
Peter Drucker
Qualitätsentwicklung: Voraussetzungen jenseits der Konzepte
Die Bedeutung von Qualität für das langfristige und wirtschaftlich erfolgreiche Bestehen einer Praxis ist unbestritten. Nur wer von der Behandlungsqualität überzeugte oder zumindest damit zufriedene Patientinnen und Patienten hat, kann dem Wettbewerbsdruck gelassen standhalten. Allerdings setzt sich Behandlungsqualität in Patientensicht aus vielen mehr oder weniger wichtigen Aspekten zusammen.
Sie beginnt beim ersten Telefonat mit der Praxis, das die Patienten in angenehmer Erinnerung behalten, setzt sich fort beim Betreten derselben, wobei die Patienten unmittelbar freundlich empfangen werden, beim hoffentlich kurzem Aufenthalt im ansprechend ausgestatteten Wartezimmer, setzt sich fort beim Vertrauen erweckenden Gespräch mit dem und der gründlichen Untersuchung durch den Zahnarzt über die Qualität der erfolgenden Versorgung wie auch über die nachfolgende Betreuung. Anders gesagt: Fachliche Kompetenz allein reicht dafür bei weitem nicht aus.
Sie ist zwar eine notwendige Voraussetzung für Qualitätsentwicklung in der Praxis, aber keine hinreichende, und dies nicht nur unter dem Aspekt der Patientenorientierung. Auch die Entwicklungsprozesse selbst gelingen vor allem dann, wenn sozial- und fachkompetente Praxischefs sie so organi-sieren, dass sie 50% ihres diesbezüglichen Engagements für die Umsetzung eines Qualitätskonzeptes verwenden und die anderen 50% für die Gestaltung der Kommunikation und Kooperation in der Praxis.
Kommunikations- und Kooperationsprozesse sind in ein Qualitätsmanagement ebenso einzubeziehen wie zahnärztliche und zahntechnische, organisatorische und betriebswirtschaftliche.
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